IA et prise de décision : pourquoi l’intelligence artificielle ne remplacera jamais le jugement du dirigeant
Ce que trente ans d’entrepreneuriat, de développement et de direction d’entreprise m’ont appris sur la seule ressource qui soit restée rare.
Il y a quelque chose de troublant, aujourd’hui, dans la façon dont arrive certains dossiers sur mon bureau.
Un dirigeant me présente un plan impeccable. Analyse de marché, positionnement concurrentiel, scénarios de prix, projections à cinq ans, matrice de risques. Trente pages propres, cohérentes, produites en une soirée avec un outil d'intelligence artificielle. Il y a dix ans, ce même travail aurait mobilisé un cabinet pendant trois semaines.
Je lui pose alors une seule question : pourquoi cette option, et pas une autre ?
Et là, très souvent, il n’y a plus personne au bout du fil.
C’est tout le sujet de cet article. L’intelligence artificielle a transformé la vitesse d’analyse. Elle n’a rien changé à la nature de la décision.
L'IA vous amène aux 70 %. Les 30 % restants n'ont pas bougé.
Richard Harpin, fondateur de HomeServe, entreprise qu'il a mené du démarrage jusqu'à une cession de 4,1 milliards de livres en 2023, défend une règle que je pratiquais depuis longtemps sans l'avoir jamais formulée aussi nettement : il prend ses grandes décisions avec environ 70 % de l'information qu'il aimerait idéalement détenir. Parce qu'attendre les 30 % restants coûte, en général, plus cher que les erreurs commises sans eux.
De même, quand je travaillais dans le family office de cet homme d’affaires italien, j’ai appris une chose : attendre 100% de l’information, c’est décider trop tard. Lui tranchait à 70%. Parfois moins.
C'est l'économie de toute décision d'entreprise, quelle qu'elle soit. Vous n'aurez jamais l'information complète :
• aucune étude de marché ne vous dira si votre nouveau produit arrive six mois trop tôt ou six mois trop tard ;
• aucun entretien de recrutement ne vous dira comment cette personne se comportera le jour où tout ira mal ;
• aucun tableau de trésorerie ne vous dira si votre associé tiendra la troisième année, celle où l'on ne gagne encore rien ;
• aucun rapport ne vous dira pourquoi votre meilleur client a soudainement changé de ton.
Ce que l'intelligence artificielle a réellement changé, c'est la vitesse d'accès à ces 70 %. Elle collecte, elle recoupe, elle repère les écarts, elle rédige une première version de l'analyse. Ce qui prenait trois semaines prend une soirée. Je serais malhonnête de prétendre le contraire : je m'en sers moi-même quotidiennement, et c'est un gain considérable.
Mais les 30 % restants n'ont pas bougé d'un millimètre. Ils n'ont jamais été un problème de données. Ils ont toujours été un problème de jugement.
La règle des 70 % : l'IA a accéléré l'accès à l'information, pas la décision elle-même.
Ce que l'intelligence artificielle ne portera jamais : la responsabilité
Richard Harpin raconte un épisode que peu de dirigeants raconteraient. En 2011, le régulateur britannique ouvre une enquête sur les pratiques commerciales de HomeServe. Sa réponse : arrêter toutes les ventes nouvelles, du jour au lendemain, de sa propre initiative, avant qu'on ne l'y contraigne.
Ce qu'il souligne mérite d'être relu deux fois : aucun algorithme n'aurait pu prendre cette décision. Non parce qu'elle était trop complexe à calculer, mais parce qu'elle ne relevait pas du calcul. La vraie question n'était pas « sommes-nous conformes ? ». Elle était : la culture qui a permis cela peut-elle être réparée, ou faut-il la remplacer ? Et suis-je encore, moi, la bonne personne pour diriger cette maison ?
C'est le conseil d'administration qui a tranché, en pesant le caractère d'un homme face à ses erreurs.
Je retrouve cette structure dans toutes les décisions qui comptent vraiment, quel que soit le secteur et quelle que soit la taille de l'entreprise :
• remercier un commercial qui fait le chiffre mais détruit l'équipe autour de lui ;
• arrêter un produit encore rentable mais devenu indéfendable ;
• refuser un contrat trop gros, qui vous placerait sous la dépendance d'un seul client ;
• s'associer, ou renoncer à s'associer, avec quelqu'un dont vous admirez le talent sans être sûr du caractère.
Aucune de ces décisions ne se résout par un supplément d'information. Toutes se résolvent par un arbitrage entre des éléments qui ne se mesurent pas dans la même unité.
Et surtout : quelqu’un doit signer.
Un dirigeant du secteur le formule mieux que moi. L'IA peut proposer la clause, mais il faut encore une signature en bas de page, et cette signature engage une responsabilité. Un jugement sans responsabilité n'est pas un jugement. C'est un avis que personne n'a demandé.
L'IA n'égalise pas les chances. Elle amplifie le jugement existant.
C'est ici que se trouve la donnée la plus dérangeante, et celle qui devrait retenir votre attention si vous dirigez une équipe.
Des chercheurs de Harvard Business School et de Berkeley ont donné accès à un conseiller d'affaires basé sur l'intelligence artificielle à 640 entrepreneurs kényans. L'hypothèse de départ était raisonnable : l'outil devrait surtout aider ceux qui peinaient le plus.
Le résultat a été l'inverse. Les entrepreneurs qui réussissaient déjà ont amélioré leurs performances de 10 à 15 %. Ceux qui étaient déjà en difficulté ont reculé d'environ 8 %.
Le conseil délivré était pourtant de qualité comparable dans les deux groupes. La différence tenait entièrement à ce que chacun en faisait : les premiers savaient quelle suggestion retenir et laquelle écarter, parce qu'ils connaissaient intimement leur entreprise. Les seconds ont appliqué le conseil générique, avec une conviction renforcée par l'apparente autorité de la machine.
Pour ma part, je confronte les conseils de l’IA à ma connaissance du terrain et de mon expérience et non pas accepter la réponse de l’IA parce qu’il flatte mon ego et que cela sonne juste.
Voilà la phrase à retenir.
L'IA ne remplace pas le jugement manquant. Elle multiplie le jugement existant.
Dans les deux sens. Donnez-la à un entrepreneur expérimenté, il ira plus vite et plus loin. Donnez-la à quelqu'un qui n'a pas encore l’expérience, il se trompera plus vite et avec beaucoup plus d'assurance.
C'est précisément ce qui rend l'époque dangereuse pour un dirigeant qui débute. Jamais un raisonnement mal compris n'a eu l'air aussi professionnel.
Le contre-exemple qui mérite d'être étudié : la stratégie IA de Hilton (les hôtels)
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